Konflikty towarzyszą nam na co dzień – w życiu prywatnym, w biznesie, w polityce. Umiejętność ich rozwiązywania nie jest jedną techniką, lecz zbiorem podejść, które stosujemy świadomie lub intuicyjnie. Każde z nich ma swoje miejsce i czas. Cykl tekstów, który rozpoczynamy, będzie poświęcony wyzwaniom związanym z panowaniem nad procesem negocjacyjnym i pokaże, jak skutecznie wykorzystywać najlepsze praktyki negocjacyjne w różnorodnych kontekstach. Ten pierwszy tekst to wprowadzenie, osadzone w rzeczywistości przełomu lat 70. i 80. XX wieku – czasach narodzin naszej metodologii, ale też niezwykle wymagającego przywództwa.
Warto dodać, że początki Scotwork sięgają właśnie roku 1970, kiedy to brytyjski koncern Shell prowadził trudne negocjacje ze związkami zawodowymi. W odpowiedzi na potrzebę lepszego zarządzania procesem negocjacyjnym, powstało podejście, które dziś rozwijamy i przekazujemy liderom na całym świecie.
Przyjrzyjmy się, jak różne podejścia do rozwiązywania konfliktów funkcjonowały w praktyce. Pomogą nam w tym przykłady z czasów Margaret Thatcher – jednej z najbardziej stanowczych i zarazem kontrowersyjnych postaci polityki XX wieku.
Szept perswazji – delikatny dotyk zrozumienia
Rok 1979. Wielka Brytania staje w obliczu jednego z ostatnich kolonialnych konfliktów. Rodezja (dziś Zimbabwe) znajduje się w stanie wojny domowej. Thatcher, choć znana z twardej postawy, wysyła do negocjacji swojego ministra spraw zagranicznych lorda Carringtona. Ten prowadzi rozmowy z przedstawicielami białej mniejszości, partyzantów czarnoskórych i afrykańskich liderów. Zamiast presji, stosuje perswazję: rozumienie obaw stron, logiczne argumenty, emocjonalne odniesienia. Efektem był układ z Lancaster House, kończący konflikt i otwierający drogę do powstania Zimbabwe.
Siła decyzji – gdy liczy się stanowczość
Cofnijmy się do 1984 roku. Strajk górników w Wielkiej Brytanii trwa ponad rok. Górnicy walczą o utrzymanie kopalni, rząd – o modernizację gospodarki i ograniczenie roli nierentownych sektorów. Margaret Thatcher nie negocjuje. Odmawia finansowania deficytowych kopalni, mobilizuje policję, przygotowuje zapasy węgla. Choć cena polityczna jest ogromna, konflikt zostaje rozwiązany siłą decyzji. Ta metoda przynosi efekt, ale zostawia za sobą podziały i długofalowy opór.
Mistrzostwo negocjacji – dynamiczna wymiana wartości
1982 rok, Chiny i Wielka Brytania rozpoczynają rozmowy o przyszłości Hongkongu. Umowa z XIX wieku przewidywała przekazanie terytorium w 1997 r., ale nie regulowała szczegółowo losu mieszkańców ani systemu gospodarczego. Thatcher wyrusza do Pekinu. Spotyka się z Deng Xiaopingiem, liderem transformujących się Chin. Zamiast konfliktu – seria negocjacji: wartości, gwarancje, obietnice. Efektem była umowa przewidująca, że przez 50 lat po przekazaniu Hongkong zachowa swój system prawny i gospodarczy. To klasyczny przypadek negocjacji opartych na wzajemnych ustępstwach i zabezpieczaniu interesów obu stron.
Mądre odroczenie – chłodzenie emocji dla lepszych decyzji
Lata 80., spory o wysokość brytyjskiej składki do budżetu Wspólnoty Europejskiej. Thatcher wielokrotnie przerywa rozmowy, grozi wetem, ale nie doprowadza do otwartego konfliktu. Zamiast tego stosuje odroczenie – odkłada decyzję, wraca do tematu z nowymi danymi, buduje poparcie wśród innych liderów. W 1984 roku uzyskuje trwały rabat, który na lata zmienia relacje UK z UE. Odroczenie nie jest ucieczką, lecz strategia zarządzania napięciem.
Niezależne rozstrzygnięcie – zaufanie ekspertowi
1982 rok, wybucha konflikt o Falklandy. Próby pokojowego rozwiązania prowadzi sekretarz stanu USA, Alexander Haig. Thatcher godzi się na mediację, choć sceptycznie. Misja się nie powodzi, ale sam fakt powierzenia rozmów zewnętrznemu mediatorowi pokazuje zrozumienie, że nie wszystkie konflikty można rozwiązać bezstronnie. Niezależne rozstrzygnięcie wymaga zaufania i gotowości do oddania części kontroli.
Strategiczne odłożenie – ustabilizowanie sytuacji
Nie każdy konflikt musi być rozwiązany od razu. W polityce monetarnej lat 80. rząd brytyjski wielokrotnie opóźniał decyzje o zmianie stóp procentowych lub reformie instytucji finansowych, czekając na bardziej sprzyjające warunki. Strategiczne odłożenie to świadomy wybór: nie teraz, bo potrzebujemy czasu, danych, poparcia. W biznesie oznacza to czasem wstrzymanie decyzji inwestycyjnej czy reorganizacji do momentu, aż konflikt osłabnie lub pojawią się nowe możliwości.
Ostateczna rezygnacja – kiedy najlepsze, co można zrobić, to odpuścić
W latach 80. zamykano dziesiątki państwowych fabryk, stoczni, zakładów przemysłowych. Czasem mimo protestów i oporu, rząd decydował o wycofaniu się z inwestycji, które nie miały szans na odbudowę. To nie była kapitulacja, ale kalkulacja: koszt kontynuacji był wyższy niż koszt rezygnacji. Ostateczna rezygnacja to decyzja strategiczna: zamykamy temat, by ratować całość.
Podsumowanie
Rozwiązywanie konfliktów to nie wybór jednej metody, lecz umiejętność czytania sytuacji i dobierania odpowiednich narzędzi. Od perswazji po rezygnację, od odroczenia po negocjacje – każda z metod ma swoje miejsce. Kolejne teksty w cyklu przybliżą Ci kolejne etapy negocjacji według metodologii Scotwork oraz ciekawostki i najlepsze praktyki, które pomogą Ci prowadzić rozmowy skutecznie, z klasą i bez niepotrzebnych strat.
Bo prawdziwa siła lidera nie polega na tym, że wygrywa wszystkie starcia. Ale na tym, że umie decydować, które z nich warto prowadzić i jak.